快速答案：防护箱集采的合并顺序是先收型号、再拼批量、最后谈价，4 个基地在用的 12 个型号收敛到 5 个，单批从零散几百只提到 3000 只，单价降 8.5%，合并后进目录的只有 5 个料号。型号不收，批量永远拼不起来；批量不拼，价格谈判就没有落点。
目录
- 防护箱集采先收型号：12 个并成 5 个
- 四个基地的用量配额怎么分
- 单批 3000 只才谈得下 8.5%
- 中心仓集中库存与 48 小时调拨
- 合并后的交期风险与替代验证
- FAQ
一、防护箱集采先收型号：12 个并成 5 个
华东、华南、西南、华北四个基地各买各的，同一种用途的防护箱在系统里挂着 12 个料号：内腔尺寸相差 3 mm 到 40 mm，壁厚从 1.8 mm 到 3.0 mm，颜色 5 种，锁扣有 2 爪与 3 爪两套。一年采购量分散在 4 张订单上，每张不到 800 只，任何一家厂都不会为这种量单独排产。
防护箱集采的第一刀必须切在型号上。合并的判据只有三条，按顺序过筛：内腔容积能否覆盖原有装载尺寸，安装接口能否共用同一块内衬板，防护等级是否都落在 IP67。三条全过的型号才能并，过不了就保留。
反例很常见。西南基地用的一只 600 mm 内腔箱被并进 480 mm 内腔的型号，结果装载高度少了 120 mm，现场只能斜放，跌落测试一次就开裂。防护箱集采的合并是覆盖关系，不是近似关系，小箱永远替代不了大箱。
收敛完成后剩下 5 个型号：内腔 480 mm、560 mm、600 mm、720 mm 各一只，加一只带轮的低矮款。这 5 个型号覆盖了过去 12 个型号 98% 的领用记录，剩下的 2% 是三个基地的一次性工程备件，转为专项采购，不进入集采目录。
| 基地 | 原型号数 | 年用量（只） | 收敛后主用型号 | 首批配额（只） |
|---|---|---|---|---|
| 华东 | 5 | 6200 | 560 mm、720 mm | 3000 |
| 华南 | 3 | 3400 | 480 mm、560 mm | 1500 |
| 西南 | 2 | 2100 | 600 mm、720 mm | 1000 |
| 华北 | 2 | 1800 | 480 mm、600 mm | 800 |
二、四个基地的用量配额怎么分
配额不能按上一年采购量分，那样会把过去的浪费沿袭下来。做法是按未来 12 个月的领用预测乘以安全系数 1.1，再按型号汇总到集团层面，得到每个型号的总需求，最后反推各基地分到的数量。四个基地加起来一年的需求是 13,500 只，其中 720 mm 一只就占 4100 只。
配额写进框架协议，按季度滚动调整。调整幅度不超过 ±15%，超出部分走补充订单。这条限制是为了让工厂的排产稳定：一个型号的季度用量如果忽高忽低，工厂只能靠备库存来应对，备库存的成本最终会回到单价里。
拼单是配额落地的关键动作。四个基地的需求汇总后按型号合并成一张订单，最小起订量 500 只，单批凑到 3000 只才发一次。拼单周期定 30 天，每月 15 日截单，25 日下单。周期短了拼不满批量，周期长了基地的临时需求接不上。
配额还有一个隐性作用：它把型号收敛的结果固定下来。基地如果私自增加型号，配额表上就多不出一行，采购中心可以直接拒单。防护箱集采能推下去，靠的就是这张表而不是口头约定。
三、单批 3000 只才谈得下 8.5%
同一副模具、同一家工厂，报价随批量走三个台阶：500 只单价 100%，1000 只降到 95.8%，3000 只降到 91.5%。从 500 只到 3000 只是 8.5% 的差，这个差不是谈判技巧换来的，是换模次数与开机损失摊薄的结果。
| 批量（只） | 单价指数 | 年换模次数 | 相对 500 只 |
|---|---|---|---|
| 500 | 100% | 12 | 基准 |
| 1000 | 95.8% | 8 | −4.2% |
| 3000 | 91.5% | 5 | −8.5% |
算一笔具体的账：过去四个基地各下各的单，同一年里同一副模具要被装上装下 12 次，每次换模与首件确认合计 4 小时，一年就是 48 小时。合并成 4 张季度订单后，换模次数降到 5 次，省下的 28 小时正好够多跑一批 3000 只。
机台时间省下来了，价格才有下探空间。所以防护箱集采的降价逻辑要写清楚：8.5% 里大约 5 个百分点来自批量摊薄，另外 3.5 个百分点来自型号收敛后模具数量从 12 副减到 5 副带来的摊销基数变化。谈价时把这两块分开说，供方很难用一句「已经到底了」挡回来。
打样与验证费用单列。5 个型号的首件验证一共 5 轮，每轮含尺寸全检、跌落 1.2 m 六面、浸水 30 分钟，费用一次性计入项目预算，不摊进单价，避免单价被验证费拉高后再也降不下来。
单价锁定 12 个月，第 13 个月按公开料价指数调整，调整阈值设为 ±5%。这一条要写进框架协议，否则第二年续签又要从头谈一遍。
四、中心仓集中库存与 48 小时调拨
五个型号全部进中心仓，区域仓只保留各基地用量最高的 2 个型号。中心仓按 45 天的集团总用量备货，区域仓按 15 天备货，两级库存加起来覆盖 60 天。这个结构让总库存点从 12 个降到 6 个，盘点工作量减半。
调拨时效定在 48 小时，覆盖半径 800 km 以内的基地。华东到华南 1100 km，走干线运输加区域仓中转，实际 60 小时；这条线不承诺 48 小时，改为每周二、周五两次固定车次，基地按车次排产。承诺做不到的时效，比不承诺更伤执行。
库存周转率是这套结构的体检指标。合并前四个基地各自备货，周转 4.2 次一年；中心仓加区域仓的两级结构跑满一年后，周转提到 6.5 次。周转提升不等于库存变少，真正的变化是缺料次数：合并前每个基地每季度平均缺料 3 次，合并后降到 0.8 次。
库存归属要写明白。中心仓的货由集团采购中心持有，基地领用当天计入基地成本，月末对账。这样既不出现基地之间互相借货扯不清的情况，也不会让基地为了保住自己的库存而虚报需求。
五、合并后的交期风险与替代验证
型号从 12 个收到 5 个，供应商也从 7 家收到 2 家，集中度一下子就上来了。一家工厂停线 5 天，四个基地会同时受影响。防护箱集采必须同时准备一份风险清单，而不是等停线了再找第二家。
替代验证的项目要提前定死，不能等换供应商时再商量。内腔尺寸公差 ±0.5 mm，壁厚 3.0 mm ±0.1 mm，锁扣开启力 45 N 到 60 N，防水按 IP67 浸水 30 分钟，跌落 1.2 m 六面各一次。五项全过才算替代成功，缺一项就只能做临时替代，临时替代的有效期写 90 天。验证批次定为 3 批，每批 300 只，连续三批的尺寸均值漂移不超过 0.3 mm 才转入正式供货。三批的意思是看稳定性，不是看运气：一批合格说明工艺调得出来，三批合格说明工艺稳得住。合并后的交期也会变长。合并前每个基地单独下单，本地小厂 45 天能交；合并后单批 3000 只，排产周期拉到 60 天。这 15 天的差额要在计划里留出缓冲，缓冲按 10% 算，也就是在 60 天上再加 6 天，实际按 66 天排。
真正要防的是集中停线。两个供应商分布在不同的工业区，同时停线的概率低，但同一场限电会同时打到两家。所以框架协议里要有一条：任一方连续 5 天无法交付，另一方在 15 天内把产能提到 1.6 倍。这条款不常用，但谈判时必须有。
结论
防护箱集采的成败不在谈判桌上，而在型号表上。四个基地 12 个型号收到 5 个，年用量 13,500 只才能拼成 4 张 3000 只的订单，单价才降得下 8.5%；库存点从 12 个收到 6 个，周转从 4.2 次提到 6.5 次，缺料从每季度 3 次降到 0.8 次。代价是交期从 45 天变 60 天、供应商从 7 家收到 2 家，这两项必须用 10% 的排产缓冲和五项替代验证来对冲。落地动作只有三步：先冻结型号目录，再签配额框架协议，最后按季度拼单。三步的顺序不能换，换了就会退回到四个基地各买各的老路上。判定标准可以压成一句：配额表上没有的型号，就不该出现在领用单上，也不该出现在下一年度的报价里。
| 对照项 | 合并前 | 合并后 |
|---|---|---|
| 在用型号 | 12 个 | 5 个 |
| 供应商 | 7 家 | 2 家 |
| 单批数量 | 300 只至 800 只 | 3000 只 |
| 单价指数 | 100% | 91.5% |
| 库存点 | 12 个 | 6 个 |
| 库存周转 | 4.2 次/年 | 6.5 次/年 |
| 季度缺料 | 3 次 | 0.8 次 |
| 交付周期 | 45 天 | 60 天 |
本文仅讨论容器（箱体）侧的规格与设计含义，不涉及箱内物品的任何操作、装填或使用事项。
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