备件计划要不要按箱体型号分开算？

答：要。同一类锁扣在不同型号上的失效率能差 2 倍，混在一起算会把高失效率型号的订货点拉低。型号少于 5 个时逐个算，多于 5 个时按结构相近的合并成组。

失效率只有 0.9% 的气阀，值不值得备？

答：看断货代价。单只价格高、周期 45 天、装配后要重做气密检查的件，备 6 只的成本低于一次空运加停线；如果这只件在本地能买到同规格替代，可以不备。

补货周期 21 天和 45 天的件，订货点差多少？

答：差在周期需求那一项。同样年需求下，45 天的周期需求是 21 天的 2.1 倍，加安全库存后的订货点通常差 1.8 到 2.2 倍，不是简单翻倍。

z 值取 1.65 还是 2.33？

答：1.65 对应 95% 服务水位，2.33 对应 99%。停机损失低的取 1.65，一年偶尔一次空运比长期多备 40% 库存便宜；停机损失高的取 2.33。

客户不给装机量数据，怎么算？

答：用累计出货量减去近 3 年的报废与退役估算，误差通常在 15% 以内；再用首批备件的领用速度反推失效率，两次数据对不上就按高的那个备。

防护箱的备件计划：易损件清单怎么定

快速答案：备件计划的起点不是列一张常换零件的清单，而是把 8 类易损件的年失效率、装机量与补货周期三个数放在一起，先算年用量与日均需求，再算每类的安全库存与订货点，最后才决定备哪几种、各备多少只。三个数的单位不统一，换算是这类表最容易出错的地方，也是年度备件预算的算法基础。

一、备件计划先算三个数，再谈清单

装机量要按客户在用的箱体总数算，不是按年出货量算。某客户在用的箱体 2400 只、年出货 800 只，两者差 3 倍，用出货量当年需求，备件一定备少。失效率按年更换数除以装机量得出，分母是装机量而不是产量。同一批箱体用了 18 个月之后，锁扣与密封条的更换会集中出现，第 2 年的实际更换量往往比第 1 年高 40% 以上，这个滞后要用复核周期去吸收，不能靠拍一个百分比。补货周期取从下单到入库的全部天数，包括供应商排产、外购件到货与来料检验。锁扣与提手本地注塑，21 天能到；脚轮、密封条、气阀要外购，45 天是常态。周期差 1 倍，订货点就会差出 1 倍。

三个数一起进公式，才有可执行的结论：年用量 = 装机量 × 年失效率，日均需求 = 年用量 ÷ 365，订货点 = 日均需求 × 补货周期 + 安全库存。年度备件计划的预算，就是 8 类的年用量乘各自单价再相加。

二、失效率表：45 天补货的四类先算起

备件计划里，补货周期长的件必须单独成组，因为它们的订货点被周期拉高，缺一次货就停一整批箱。泡棉 6.0%、脚轮 4.5%、密封条 3.2%、气阀 0.9% 这四类年失效率差得远，但补货周期都在 45 天，所以放在同一张表里算。

备件计划的泡棉库存：黑色泡棉垫片成摞码到齐腰高，前排几块带蛋格波浪面，左侧立着牛皮纸箱与缠膜托盘，地面刷成绿色

易损件（年失效率）	装机 2400 只的年更换数	日均需求	45 天周期内需求	建议首批备货
泡棉（6.0%）	144 套	0.39 套	18 套	24 套
脚轮（4.5%）	108 只	0.30 只	13 只	20 只
密封条（3.2%）	77 条	0.21 条	9 条	15 条
气阀（0.9%）	22 只	0.06 只	3 只	6 只

泡棉的失效率最高，不代表它的优先级最高：一套泡棉的价格只有一只脚轮的 1/5，缺货时可以用同密度板材临时裁切顶 2 周，而脚轮缺货没有替代，箱体只能停在仓库里。

气阀失效率 0.9% 看着最低，年更换数只有 22 只，但它是最不该断的一类：单只价格高、外购周期 45 天、装配后要重新做气密检查，缺一次货的处理成本远高于库存成本。

这四类的首批备货建议按周期内需求的 1.3 倍取整，多出的 30% 用来吸收首批箱体集中交付时的同步更换，不是安全库存，不进订货点公式。

三、订货点：三个数代进一个式子

安全库存按 z × σ × √LT 计算，z 取 1.65 对应 95% 的服务水平，σ 是月需求的标准差，LT 以月为单位。脚轮年需求 108 只、月均 9 只、σ 取 3 只、LT 1.5 个月，安全库存 = 1.65 × 3 × √1.5 ≈ 6 只。

订货点 = 日均需求 × 补货天数 + 安全库存。脚轮日均 0.30 只，45 天周期内需求 13 只，加 6 只安全库存，订货点 19 只，按最小起订量 20 只下单。

补货周期 21 天的四类算出来是另一套数，数量级小一半，但订货点更密，需要每周看一次库存。

易损件（年失效率）	年更换数	21 天周期内需求	安全库存（z = 1.65）	订货点
锁扣（2.1%）	50 只	3 只	4 只	7 只
搭扣（1.8%）	43 只	2 只	3 只	5 只
铰链（1.4%）	34 只	2 只	2 只	4 只
提手（1.1%）	26 只	1 只	2 只	3 只

z 取 1.65 还是 2.33，取决于断货的代价。停机损失低的客户取 1.65，安全库存省下的钱比偶尔一次空运多；停机损失高的客户取 2.33，服务水位提到 99%，多备的 40% 库存是买断货风险的价钱。

σ 不能拍。拿过去 6 个月的实际领用记录算标准差，没有记录就先按年需求的 30% 估，第一批数据回来之后再校正，别让一个估出来的 σ 决定一整年的订货点。

四、ABC 分类：按金额排，不按失效率排

按金额算，泡棉与脚轮两类占 8 类备件年耗用金额的 75%，品种数只占 25%；密封条与锁扣占 18%；搭扣、铰链、提手、气阀四类加起来只有 7%。分类按金额，不按失效率。

备件计划的成品仓：木托盘上黑色箱体码到一人高并用缠绕膜裹住，上方蓝底吊牌写着组装物料暂放区，绿色地坪划出黄色通道

A 类月盘、按订货点自动补货，库存低于 20 只就触发下单，不等月会；B 类季盘、按季度计划补；C 类半年盘，能共用就共用，能不备就不备。

ABC 会随产品结构变。某型号停产后 6 个月，它的专用泡棉格位就从 A 类掉到 C 类，继续按 A 类备货会压出一堆呆滞件，所以分类要跟年度复核一起走。

五、首次备件 3%、年度复核 2 次

新项目首单 1200 只箱，备件计划按 3% 配 36 只随机件，再按金额分配到 8 类：泡棉 9 套、脚轮 7 只、密封条 5 条、锁扣 4 只，其余四类各 2 到 3 只。首批备件的作用是覆盖前 90 天的更换，不是覆盖一整年。

复核每年 2 次，放在 4 月与 10 月，用过去 6 个月的实际领用记录重算失效率。某类实际值偏离原值超过 30% 就重设订货点，偏差不到 30% 的先记录、不动公式，避免订货点被单次异常拉偏。

呆滞的处理写进同一条规则：连续 12 个月没有动用的备件转入 C 类，停止补货，余额在下一年的备件预算里扣减。备件计划的预算不是每年新增，而是替换。

结论

备件计划的难点从来不是记住哪几种件常坏，而是让每一类的订货点能被算出来、被复核、被解释。8 类易损件的年失效率只是输入，乘以装机量得到年用量，除以 365 得到日均，乘补货周期加安全库存才得到订货点；ABC 分类决定多久盘一次，3% 的首批备件决定第一年够不够用，一年 2 次复核决定第二年还准不准。把这些数写进一张表，备件计划就不再依赖某个人的经验。

本文仅讨论容器（箱体）侧的规格与设计含义，不涉及箱内物品的任何操作、装填或使用事项。